Innovación en el sector público: "En tierra hostil"

 

El adjetivo “hostil” que incorporamos en el subtítulo no ha de ser visto como algo malo en sí mismo, sino como una deficiencia organizativa actual que tuvo toda su razón de ser en momentos anteriores del cliclo de vida de las organizaciones públicas. Cabe recordar en este sentido, que la Administración Pública en sus orígenes necesitaba casi en exclusiva asentar valores como la seguridad jurídica, la continuidad, la estabilidad, la certeza, el aseguramiento del procedimiento, la objetividad, etc; y estos valores no dejaban espacio –y no era quizás el momento­– a valores actualmente vistos como necesarios como lo puedan ser la innovación o la creatividad que estamos tratando en este punto. Además, los principales cambios en los inicios eran legales y/o procedimentales, los cuales implican ritmos lentos y graduales. Los tiempos actuales son otros, y sin perder de vista la seguridad jurídica o la regularidad de los procedimientos, la ciudadanía actual exige importantes niveles de calidad que a veces necesitan soluciones nuevas y ahí es donde se engarza con la necesidad de generar entornos de innovación y creatividad.

Las investigaciones más recientes, además de incorporar la perspectiva anterior, analizan primordialmente los directiv@s-líderes, capaces de crear o reformular organizaciones exitosas y transformar las organizaciones clásicas burocratizadas y esclerotizadas en unidades innovadoras, portadoras del cambio y plenamente adaptables a los cambios en la realidad sobre la que han de incidir desde el sector público.

Así, la innovación y la valentía que implica en el sector público intentar ser innovador, constituyen una competencia básica de liderazgo, contracultural al paradigma tradicional de la Administración Pública. No obstante, cabe recordar que no siempre se puede innovar e incluso a veces puede no ser recomendable (no es lo mismo un puesto de inspección o visado de legalidad que un puesto de mayor margen de maniobra para poner en marcha políticas públicas o nuevos procedimientos: por ejemplo una jefatura de servicios sociales). En todo caso, el espíritu innovador, el entendimiento de las bondades de la creatividad y su potencialidad para el sector público o la originalidad son aspectos que han de tenerse en cuenta en una faceta propia de las competencias básicas de liderazgo en el sector público. Además, esta orientación a la innovación no será solo un rasgo característico de la persona directiva en su faceta de líder, sino que la innovación se mostrará también en la socialización y creación de entornos favorables a la innovación y creatividad. Por así decirlo, nuestro directiv@ líder ha de minorar el tradicional “entorno hostil” a la innovación y la creatividad, y facilitar plataformas, “Hubs”, repositorios de ideas u otro tipo de instrumentos canalizadores de estas potencialidades, independientemente de que no todas se podrán poner en práctica pues el factor de factibilidad de la implementación es fundamental.

Por innovación manejamos un concepto que incluye cambios en los contenidos, estructuras o modos de hacer de las Administraciones Públicas, capaces de crear, en forma significativa, valor público, en el sentido definido por Moore (1995). Dicho de otra manera, innovar significa aplicar una nueva o significativa mejora en un servicio o proceso o un nuevo método de organización a distintas áreas como el propio trabajo, las relaciones externas (comunicación con el exterior u otros actores institucionales). 

Como se puede apreciar de entrada, a veces innovar no es radical y se admite también que la innovación pueda limitarse a reconfiguraciones, modificaciones o reorientaciones sobre un procedimiento dado anterior (“innovaciones incrementales” Vs “innovaciones radicales); eso sí, siempre creando valor público (no sería válida una mera modificación técnica), la creación de valor público puede ser escogida como la medida para determinar si estamos o no delante de una innovación. Las finalidades o repercusiones de las innovaciones suelen abarcar los siguientes aspectos:

En esta lógica innovadora, el personal directivo en su faceta de líder, ha de estar atento a las “oportunidades de innovación”, esto es, a momentos que propicien la introducción de una innovación en una organización en que es especialmente complejo hacerlo por constituir en sí mismo una “contracultura” el intentar hacer las cosas de manera diferente a …como se ha hecho toda la vida. Entre esas oportunidades para innovar podemos mencionar los acontecimientos inesperados (una crisis), la evidencia de incongruencias en los procedimientos habituales, los cambios sectoriales, demográficos, de percepción (ciudadanía más proclive a la tramitación telemática permite innovación tecnológica empleados más proclives a la transparencia por el cambio de percepción sobre este aspecto), o la aparición de un nuevo conocimiento (las virtudes de la “clase invertida” una vez medidas han supuesto un nuevo conocimiento pedagógico que ha facilitado su incorporación masiva en la docencia actual).

Esta creación de valor público de las innovaciones nos puede llevar a respondernos a la cuestión teleológica de ¿Por qué innovar? Responder eficazmente a los cambios en las necesidades y expectativas de la ciudadanía, contener los costes y aumentar la eficiencia de lo público, mejorar la calidad percibida de los servicios públicos, aprovechar todo el potencial de las nuevas tecnologías o fortalecer, en definitiva, la democracia misma mediante la conocida como “legitimación por resultados”, pueden ser las posibles respuestas.