Por Oscar Briones
Gamarra
Las
competencias de transacción, entre las que se cuentan la negociación, la
mediación o la persuasión, entre otras, son cada vez más necesarias en un
entorno de negociación constante y multinivel como el actual. El denominado
“paradigma de la gobernanza” implica precisamente que, si bien los gobiernos
son cada vez más poderosos, este poder se despliega en un contexto de mayor
horizontalidad, en el que las decisiones son abordadas desde la interacción con
distintas administraciones, grupos organizados del tercer sector o incluso
asociaciones o agrupaciones de ciudadanos de mayor o menor formalización. Una
verdadera Dirección Pública Profesional, implicaría en este entorno una
importante adaptación a los cambios constantes en la sociedad y en sus
instituciones democráticas.
En este
nuevo paradigma en el que los gobiernos y su personal directivo profesional ha
de trabajar en redes (institucionales, multinivel o con el tercer sector
organizado), cobran importancia especial todas las capacidades relacionadas con
la aptitud para negociar, mediar, conciliar o persuadir. Es decir, capacidades
para generar confianza, fiabilidad y trabajo colaborativo; todo muy en línea
también con el modelo de liderazgo que se preceptúa actualmente, de múltiples
denominaciones, pero anclado en todo caso en la idea de fomentar el desarrollo
y aprovechar las virtudes de un liderazgo compartido, no jerárquico, y que
proporciona por extensión un mejor clima laboral.
Dicho esto,
es algo conocido e irrebatible en la doctrina y en la esfera del expertise, que el modelo de Dirección
Pública en España está claramente en los últimos lugares en cuanto a su
desarrollo y sofisticación en comparación con los vecinos europeos (por cierto,
con Portugal como el país que más ha acelerado en la modernización de su modelo
directivo público desde el memorándum de rescate del año 2011). Pero no hemos
venido a hablar de los múltiples “gaps” existentes, sino a centrar la lupa en
uno de ellos del que apenas se habla, pero que cada vez más se presenta como
uno de los grandes olvidados: la capacidad de negociación.
De entrada,
y por ir fijando conceptos, o desandando las presunciones básicas establecidas
tradicionalmente, la capacidad para negociar se puede entrenar, profundizar y,
sin ninguna duda, mejorar; pues no estamos ante un “talento natural”, lo cual
no implica que una predisposición natural ayude. Las capacidades naturales de
una persona para negociar, mediar, persuadir o convencer pueden ser un
“acelerador del proceso”, pero en la negociación según se ha demostrado en
modelos científicos validados, el método y una buena “disciplina de la
negociación” son fundamentales. La negociación es hoy, más que nunca, una
auténtica disciplina con su teoría, sus estrategias y sus tácticas propias. Que
el personal directivo domine estas materias es una exigencia del propio entorno
de la “accountability”, pues negociar mejor supondrá necesariamente unos
resultados de la gestión pública mejores en términos de eficacia, eficiencia o
impacto, entre otras dimensiones posibles.
Aprender a
negociar era ya, últimamente, una recomendación para el personal directivo
público si se pretendía profesionalizar. Con el entorno actual, de
incertidumbre máxima, cambios tecnológicos de rapidez inusitada y la
convivencia con el COVID-19, esta recomendación ha pasado a ser un requisito
imprescindible en la trayectoria exigible (sea vía formación o vía experiencia
previa) a todo personal directivo público.
Cabe además
tener presente el conflicto como contexto ordinario para la negociación. Se trata
de un fenómeno de divergencia de intereses inevitable, que va a aparecer
necesariamente pero que no siempre tiene resultados negativos, e incluso puede
ser visto como una “ventana de oportunidad” para solucionar otros conflictos o
déficits latentes en una organización.
Es posible
incluso, imaginar que un conflicto pueda ser positivo, por ejemplo, cuando
favorece la clarificación y resolución de problemas, cuando hace partícipe a
los implicados en la resolución, o cuando posibilita una comunicación más auténtica
y ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad. A veces un grupo
permanentemente armonioso y tranquilo puede incluso volverse apático o
transformar esas buenas relaciones en encubrir un mal desempeño del compañero o
del grupo.
Además,
mediante las acciones transaccionales disponemos de una forma de solucionar
conflictos y promover acuerdos que se distinguen de otras por las siguientes
razones:
posibilita
la participación de todos los afectados; la solución surge de la puesta en
común y por ello es aceptada por todos; combina generalmente intereses
convergentes y divergentes; y presenta comportamientos ritualizados
particulares.
Incluye,
además, como señaló Pruitt, el hecho de que las partes se muevan de sus
posiciones iniciales, cediendo a cambio de algo por ambas partes, buscando lo
que es de poco valor para uno y de mucho valor para el otro, y reconociendo en
definitiva que una situación de no negociación es menos favorable para las
partes. El verbo ceder se antoja como elemento imprescindible si de verdad
asistimos a una verdadera negociación, y este se ha de poder visualizar –en
distinta medida–, en los movimientos de todas las partes presentes. Se suele
decir en este sentido que todo proceso de negociación empieza por ponerse de
acuerdo en que se quieren poner de acuerdo. No obstante, en el caso de los
procesos de negociación en el sector público habrá que evitar el efecto
“pólvora del rey” o lo que es lo mismo, que no tenemos encima una vigilancia
tan estricta como la que tiene un consejo de administración cuando negocia
asuntos clave de su empresa. Para ello, es bueno que se planifique previamente
y se tengan en cuenta los límites hasta los que no se podrá ceder más allá.
Tanto la política, como los medios o el personal funcionario del departamento
deben cumplir también una cierta función de vigilancia de protección de lo
público.
La Agenda
2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, imponen con
mayor intensidad el perfeccionamiento de la disciplina negociadora. Negociando
mejor, gestionaremos mejor; y gestionando mejor legitimaremos y consolidaremos
las Administraciones Públicas y por extensión la democracia misma.
La
negociación tiene, además, como casi todas las áreas de conocimiento, distintos
métodos de acercamiento. Actualmente sigue considerándose idóneo el método
Harvard de negociación, por considerarlo el que mayor encaje tiene con el
entorno actual de gobernanza multinivel y de predominio de la pluralidad de
actores presentes e importante grado de exposición pública. Frente a otros
modelos más duros y agresivos de negociación que pretenden una derrota del
adversario, en el sector público es necesario tener en cuenta el hecho de que
además de que el conflicto es consustancial al entorno mismo (a fin de cuentas,
haciendo política se está intentando hacer prevalecer un orden determinado de
prioridades para el sector público), el entorno público conlleva necesariamente
seguir en el tiempo negociando en muchas ocasiones con los mismos actores. Es
decir, al contrario que la compra de una casa en que comprador y vendedor
quedan para una transacción puntual, en la negociación en el sector público los
distintos actores: gobierno, partidos, sindicatos, asociaciones, empresarios,
etc.; van a continuar interactuando -casi con seguridad- necesariamente en el
tiempo, por lo que se abona el terreno para que el modelo de negociación
Harvard, que deja incólume las relaciones y se centra en los intereses reales
de fondo, prevalezca sobre otros modelos de negociación más agresivos. Atrás queda
la idea, por tanto, –como afirman Brugué y Gomá– de que quien cede es un
cobarde, y quien negocia un pusilánime, rasgos de un modelo de negociación
anclado en estilos “patriarcales”, a día de hoy claramente trasnochados y
“viejunos”, tanto en sus formas como en sus resultados comparativamente
contrastados.
Pero es
que, además, en el caso español, el personal directivo público ha de luchar con
un entorno especialmente hostil, y más en los últimos tiempos, en el que los
principios vencen a los intereses generales del país; en el que ceder parece
ser un signo de debilidad y en el que solo proponer una negociación parece ser
un delito de alta traición.
Pues los
que nos dedicamos al estudio científico de los modelos de Dirección y Gestión
Pública seguiremos insistiendo, a) en la necesidad de impulsar una alta
preparación previa del personal directivo; b) en refinar los procesos de
selección del personal directivo, autonomía para la gestión, protección frente
a las interferencias de la política sobre la técnica; c) y, en definitiva, en
fomentar un excelente adiestramiento de las capacidades para negociar. Ese nos
sigue pareciendo el camino idóneo analizando modelos comparados por todo el
mundo.
Y si
repitiendo hasta la saciedad que la negociación y la buena disposición a la
resolución de los problemas públicos es “hacer país”, seguiremos “haciendo
país” desde nuestro laboratorio académico; porque ser un buen/a directivo/a
público, es ser también un buen vecino/a.
Algunos
episodios a los que estamos asistiendo en España en la gestión de la crisis del
COVID-19 reflejan este desequilibrio entre los principios (de partido) y los
intereses generales (de país). Participemos en el debate desde nuestro ámbito
técnico con ejemplaridad, mostrando que el camino a seguir pasa por la
negociación y la gestión colectiva de problemas comunes. Nos parece una
obligación en un momento histórico.
Nos va mucho en juego,
pues una mala negociación en el sector público supone una derrota colectiva.
Puede ser un buen final, como línea a seguir, concluir con la descripción de
una dirección pública y una “administración deliberativa”, orientada a la
negociación y a la búsqueda de los consensos, como la preceptuada por Brugué y
Gomá: …una administración deliberativa es
como aquellas madres que esperan la salida de sus hijos del colegio hablando
las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su
actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos
“recogedores” de niños. Los padres, con una actitud tecnocrática y competitiva,
no se distraen hablando con nadie, sino que se concentran en realizar su tarea
con la máxima rapidez. Esta supuesta profesionalidad de los padres provoca que
a la mañana siguiente todos los niños vistan ropa deportiva menos el nuestro:
no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia… Mientras, las
madres, continúan hablando …”
