Se dedica esta entrada a las
conclusiones sobre un artículo en elaboración respecto las últimas tendencias
en recursos humanos en el sector público. Concluido el artículo -pendiente de
revisión- la conclusión sobre las nuevas tendencias es bastante pesimista.
El tiempo parece haberse parado,
y casi todos aquellos aspectos sobre los que se habían puesto esperanzas en su
modernización en las últimas décadas, mantienen en esencia su misma
configuración con tibios avances.
Respecto a los modelos
de empleo público sigue detectándose una tibia tendencia a la “hibridación”
de los modelos. La transición más presente en todo caso sigue yendo desde el
modelo de carrera hacia aspectos del modelo de empleo (más incidencia en la
consideración de los puestos concretos, del concepto de versatilidad o
polivalencia, y un cierto desgaste al carácter de necesariamente permanente de
los puestos públicos –no tanto vía despido como mediante la consolidación de
empleos y sistemas de empleo temporales o coyunturales–).
La planificación del empleo público y
junto a este concepto, el de correcto dimensionamiento de plantillas, sigue
presentando unas deficiencias enormes y pocos pasos en la línea recomendada de
profesionalizar la labor de planificación y dimensionamiento. En lugar de
discrepancias técnicas, las tensiones siguen siendo entre políticos y sus
espacios de poder, departamentos o cuerpos funcionariales. Mal vamos y, por
cierto, ausencia total de la recomendación de (@CarlesRamio) sobre más puestos
para timonear y menos para remar.
La selección, provisión y carrera. Los
sistemas de selección siguen básicamente igual. Se detecta una cierta sofisticación
en las pruebas de selección, en la buena línea; pero la presencia de pruebas
memorísticas excesivas y la ausencia de detección de actitudes y aptitudes recomendada
de forma excelsa por (@GorritiMikel) sigue patente. En este punto, solo el
empleo en la Administración Pública de la UE parece haber dado ese paso de que
las competencias en sentido amplio y sobre todo las “competencias blandas”
prevalezcan sobre las competencias cognitivas, importantes, pero que deberían
haber minorado su presencia sobre todo con la modernización de las herramientas
informáticas y el entorno de la gobernanza. La provisión de puestos sigue
siendo muy estática, y la polivalencia, versatilidad o el acudir al criterio de
idoneidad persona-puesto, siguen siendo aspectos ausentes. La carrera de los
empleados públicos va teniendo mayor presencia de nuevas dimensiones (formación,
actitudes, trayectoria, etc), pero lamentablemente la antigüedad sigue siendo
el factor predominante para el avance en la carrera profesional en numerosas
Administraciones Públicas.
Organización del trabajo. Los
últimos trabajos estadísticos reflejan la necesidad recalcada por los propios
empleados de horizontalizar o “aplanar” las jerarquías, tal como se recomendaba
también por la doctrina al respecto. Este aspecto –en definitiva trabajar en
equipos– está en una buena línea, y parece haberse interiorizado que el enorme
potencial que disponen las Administraciones Públicas no se puede sesgar tanto
con el concepto antiguo, rígido y algo clasista incluso, de los cuerpos
funcionariales; concepto especialmente visible en los modelos de carrera como
el francés o el español.
Evaluación, control y sistema
retributivo. Son muchos los países que han avanzado hacia un mayor
control de resultados o “accountability” y su vinculación con las
retribuciones. Por desgracia sin embargo, no se puede hablar de un modelo o
receta extrapolable a todo contexto, y esta falta de modelos solventes ha
llevado a los países con modelos de carrera a experimentar pocos cambios en la
implementación de la evaluación del rendimiento, del desempeño, y aún menos en
la línea de acabar con la “tabula rasa” en las remuneraciones de los empleados
públicos. Efectivamente, nadie le ha puesto aun el cascabel al gato aunque todos
señalan su necesidad.
Función directiva y sistema de
formación. Se vinculan estos dos conceptos al tener un común denominador
en el hecho de ser un importante factor de socialización en valores para las
organizaciones, pero poco más, pues sus trayectorias son claramente
divergentes.
La función directiva pública va
dando pasos hacia la profesionalización, pero los ritmos son muy diferentes
entre los países y sigue llamando la atención el atraso español al respecto
como señalan habitualmente desde la Asociación para la Dirección Pública
Profesional (@AsocDPP) y como se encarga de demostrar con evidencias Jiménez asensio
(@rjimenezasensio).
Por su parte la formación en
general para los empleados del sector público ha sufrido una importante mejora
al hilo de la introducción de sistemas de teleformación que han introducido más
dinamismo, versatilidad y sobre todo “democratización” para el acceso masivo a
la formación continua necesaria. También se han dado pasos para la superación
del exceso de formación “cognitiva”, introduciendo una beta importante de
formación “soft” dedicada al desarrollo de habilidades, destrezas y el fomento
de las actitudes necesarias para el buen desarrollo en el puesto de trabajo; como
venía preceptuando entre otros el profesor Enrique Varela (@cratofobia).
Resta tan solo señalar, que a
pesar de no salpicar el texto de referencias bibliográficas, estas sí se
incluyen en el artículo en revisión, dejando esta entrada en una línea más
divulgativa si bien estas conclusiones no son personales sino reflejo de dicho
esfuerzo de revisión bibliográfica hecha con la mejor de las disposiciones
científicas e intenciones personales.
No se intenta así más que ir
dando pasos para que no se repita la anécdota del empleado público que, en su cena-despedida
por su jubilación proclamó: han tenido
mis manos durante 40 años; una pena, porque con solo habérmelo pedido hubieran
tenido también mi cerebro.
