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Falando dos problemas da Administración electrónica
Blog do Bri, configurase como un espazo de reflexión e axuda aos actuais e antiguos alumn@s das materias da área da miña docencia no Grao en Dirección e Xestión Pública da Uvigo. Materias: Negociación, Dirección Pública, Recursos Humanos, Calidade, Políticas Públicas e Ciencia Política
Dende a cidadanía pensando na mellora da calidade dos servizos públicos.
TEORÍA E TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN PARA O SECTOR PÚBLICO.
Planificación, selección, organización, avaliación e moito máis...
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Falando dos problemas da Administración electrónica
Por Oscar Briones
Gamarra
Las
competencias de transacción, entre las que se cuentan la negociación, la
mediación o la persuasión, entre otras, son cada vez más necesarias en un
entorno de negociación constante y multinivel como el actual. El denominado
“paradigma de la gobernanza” implica precisamente que, si bien los gobiernos
son cada vez más poderosos, este poder se despliega en un contexto de mayor
horizontalidad, en el que las decisiones son abordadas desde la interacción con
distintas administraciones, grupos organizados del tercer sector o incluso
asociaciones o agrupaciones de ciudadanos de mayor o menor formalización. Una
verdadera Dirección Pública Profesional, implicaría en este entorno una
importante adaptación a los cambios constantes en la sociedad y en sus
instituciones democráticas.
En este
nuevo paradigma en el que los gobiernos y su personal directivo profesional ha
de trabajar en redes (institucionales, multinivel o con el tercer sector
organizado), cobran importancia especial todas las capacidades relacionadas con
la aptitud para negociar, mediar, conciliar o persuadir. Es decir, capacidades
para generar confianza, fiabilidad y trabajo colaborativo; todo muy en línea
también con el modelo de liderazgo que se preceptúa actualmente, de múltiples
denominaciones, pero anclado en todo caso en la idea de fomentar el desarrollo
y aprovechar las virtudes de un liderazgo compartido, no jerárquico, y que
proporciona por extensión un mejor clima laboral.
Dicho esto,
es algo conocido e irrebatible en la doctrina y en la esfera del expertise, que el modelo de Dirección
Pública en España está claramente en los últimos lugares en cuanto a su
desarrollo y sofisticación en comparación con los vecinos europeos (por cierto,
con Portugal como el país que más ha acelerado en la modernización de su modelo
directivo público desde el memorándum de rescate del año 2011). Pero no hemos
venido a hablar de los múltiples “gaps” existentes, sino a centrar la lupa en
uno de ellos del que apenas se habla, pero que cada vez más se presenta como
uno de los grandes olvidados: la capacidad de negociación.
De entrada,
y por ir fijando conceptos, o desandando las presunciones básicas establecidas
tradicionalmente, la capacidad para negociar se puede entrenar, profundizar y,
sin ninguna duda, mejorar; pues no estamos ante un “talento natural”, lo cual
no implica que una predisposición natural ayude. Las capacidades naturales de
una persona para negociar, mediar, persuadir o convencer pueden ser un
“acelerador del proceso”, pero en la negociación según se ha demostrado en
modelos científicos validados, el método y una buena “disciplina de la
negociación” son fundamentales. La negociación es hoy, más que nunca, una
auténtica disciplina con su teoría, sus estrategias y sus tácticas propias. Que
el personal directivo domine estas materias es una exigencia del propio entorno
de la “accountability”, pues negociar mejor supondrá necesariamente unos
resultados de la gestión pública mejores en términos de eficacia, eficiencia o
impacto, entre otras dimensiones posibles.
Aprender a
negociar era ya, últimamente, una recomendación para el personal directivo
público si se pretendía profesionalizar. Con el entorno actual, de
incertidumbre máxima, cambios tecnológicos de rapidez inusitada y la
convivencia con el COVID-19, esta recomendación ha pasado a ser un requisito
imprescindible en la trayectoria exigible (sea vía formación o vía experiencia
previa) a todo personal directivo público.
Cabe además
tener presente el conflicto como contexto ordinario para la negociación. Se trata
de un fenómeno de divergencia de intereses inevitable, que va a aparecer
necesariamente pero que no siempre tiene resultados negativos, e incluso puede
ser visto como una “ventana de oportunidad” para solucionar otros conflictos o
déficits latentes en una organización.
Es posible
incluso, imaginar que un conflicto pueda ser positivo, por ejemplo, cuando
favorece la clarificación y resolución de problemas, cuando hace partícipe a
los implicados en la resolución, o cuando posibilita una comunicación más auténtica
y ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad. A veces un grupo
permanentemente armonioso y tranquilo puede incluso volverse apático o
transformar esas buenas relaciones en encubrir un mal desempeño del compañero o
del grupo.
Además,
mediante las acciones transaccionales disponemos de una forma de solucionar
conflictos y promover acuerdos que se distinguen de otras por las siguientes
razones:
posibilita
la participación de todos los afectados; la solución surge de la puesta en
común y por ello es aceptada por todos; combina generalmente intereses
convergentes y divergentes; y presenta comportamientos ritualizados
particulares.
Incluye,
además, como señaló Pruitt, el hecho de que las partes se muevan de sus
posiciones iniciales, cediendo a cambio de algo por ambas partes, buscando lo
que es de poco valor para uno y de mucho valor para el otro, y reconociendo en
definitiva que una situación de no negociación es menos favorable para las
partes. El verbo ceder se antoja como elemento imprescindible si de verdad
asistimos a una verdadera negociación, y este se ha de poder visualizar –en
distinta medida–, en los movimientos de todas las partes presentes. Se suele
decir en este sentido que todo proceso de negociación empieza por ponerse de
acuerdo en que se quieren poner de acuerdo. No obstante, en el caso de los
procesos de negociación en el sector público habrá que evitar el efecto
“pólvora del rey” o lo que es lo mismo, que no tenemos encima una vigilancia
tan estricta como la que tiene un consejo de administración cuando negocia
asuntos clave de su empresa. Para ello, es bueno que se planifique previamente
y se tengan en cuenta los límites hasta los que no se podrá ceder más allá.
Tanto la política, como los medios o el personal funcionario del departamento
deben cumplir también una cierta función de vigilancia de protección de lo
público.
La Agenda
2030 y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas, imponen con
mayor intensidad el perfeccionamiento de la disciplina negociadora. Negociando
mejor, gestionaremos mejor; y gestionando mejor legitimaremos y consolidaremos
las Administraciones Públicas y por extensión la democracia misma.
La
negociación tiene, además, como casi todas las áreas de conocimiento, distintos
métodos de acercamiento. Actualmente sigue considerándose idóneo el método
Harvard de negociación, por considerarlo el que mayor encaje tiene con el
entorno actual de gobernanza multinivel y de predominio de la pluralidad de
actores presentes e importante grado de exposición pública. Frente a otros
modelos más duros y agresivos de negociación que pretenden una derrota del
adversario, en el sector público es necesario tener en cuenta el hecho de que
además de que el conflicto es consustancial al entorno mismo (a fin de cuentas,
haciendo política se está intentando hacer prevalecer un orden determinado de
prioridades para el sector público), el entorno público conlleva necesariamente
seguir en el tiempo negociando en muchas ocasiones con los mismos actores. Es
decir, al contrario que la compra de una casa en que comprador y vendedor
quedan para una transacción puntual, en la negociación en el sector público los
distintos actores: gobierno, partidos, sindicatos, asociaciones, empresarios,
etc.; van a continuar interactuando -casi con seguridad- necesariamente en el
tiempo, por lo que se abona el terreno para que el modelo de negociación
Harvard, que deja incólume las relaciones y se centra en los intereses reales
de fondo, prevalezca sobre otros modelos de negociación más agresivos. Atrás queda
la idea, por tanto, –como afirman Brugué y Gomá– de que quien cede es un
cobarde, y quien negocia un pusilánime, rasgos de un modelo de negociación
anclado en estilos “patriarcales”, a día de hoy claramente trasnochados y
“viejunos”, tanto en sus formas como en sus resultados comparativamente
contrastados.
Pero es
que, además, en el caso español, el personal directivo público ha de luchar con
un entorno especialmente hostil, y más en los últimos tiempos, en el que los
principios vencen a los intereses generales del país; en el que ceder parece
ser un signo de debilidad y en el que solo proponer una negociación parece ser
un delito de alta traición.
Pues los
que nos dedicamos al estudio científico de los modelos de Dirección y Gestión
Pública seguiremos insistiendo, a) en la necesidad de impulsar una alta
preparación previa del personal directivo; b) en refinar los procesos de
selección del personal directivo, autonomía para la gestión, protección frente
a las interferencias de la política sobre la técnica; c) y, en definitiva, en
fomentar un excelente adiestramiento de las capacidades para negociar. Ese nos
sigue pareciendo el camino idóneo analizando modelos comparados por todo el
mundo.
Y si
repitiendo hasta la saciedad que la negociación y la buena disposición a la
resolución de los problemas públicos es “hacer país”, seguiremos “haciendo
país” desde nuestro laboratorio académico; porque ser un buen/a directivo/a
público, es ser también un buen vecino/a.
Algunos
episodios a los que estamos asistiendo en España en la gestión de la crisis del
COVID-19 reflejan este desequilibrio entre los principios (de partido) y los
intereses generales (de país). Participemos en el debate desde nuestro ámbito
técnico con ejemplaridad, mostrando que el camino a seguir pasa por la
negociación y la gestión colectiva de problemas comunes. Nos parece una
obligación en un momento histórico.
Nos va mucho en juego,
pues una mala negociación en el sector público supone una derrota colectiva.
Puede ser un buen final, como línea a seguir, concluir con la descripción de
una dirección pública y una “administración deliberativa”, orientada a la
negociación y a la búsqueda de los consensos, como la preceptuada por Brugué y
Gomá: …una administración deliberativa es
como aquellas madres que esperan la salida de sus hijos del colegio hablando
las unas con las otras; relacionándose, comunicándose, construyendo red. Su
actitud contrasta con la de muchos padres, grandes profesionales y expertos
“recogedores” de niños. Los padres, con una actitud tecnocrática y competitiva,
no se distraen hablando con nadie, sino que se concentran en realizar su tarea
con la máxima rapidez. Esta supuesta profesionalidad de los padres provoca que
a la mañana siguiente todos los niños vistan ropa deportiva menos el nuestro:
no nos enteramos que habían cambiado la clase de gimnasia… Mientras, las
madres, continúan hablando …”
El adjetivo “hostil” que incorporamos en el subtítulo no ha de ser visto como algo malo en sí mismo, sino como una deficiencia organizativa actual que tuvo toda su razón de ser en momentos anteriores del cliclo de vida de las organizaciones públicas. Cabe recordar en este sentido, que la Administración Pública en sus orígenes necesitaba casi en exclusiva asentar valores como la seguridad jurídica, la continuidad, la estabilidad, la certeza, el aseguramiento del procedimiento, la objetividad, etc; y estos valores no dejaban espacio –y no era quizás el momento– a valores actualmente vistos como necesarios como lo puedan ser la innovación o la creatividad que estamos tratando en este punto. Además, los principales cambios en los inicios eran legales y/o procedimentales, los cuales implican ritmos lentos y graduales. Los tiempos actuales son otros, y sin perder de vista la seguridad jurídica o la regularidad de los procedimientos, la ciudadanía actual exige importantes niveles de calidad que a veces necesitan soluciones nuevas y ahí es donde se engarza con la necesidad de generar entornos de innovación y creatividad.
Las investigaciones más recientes,
además de incorporar la perspectiva anterior, analizan primordialmente los
directiv@s-líderes, capaces de crear o reformular organizaciones exitosas y
transformar las organizaciones clásicas burocratizadas y esclerotizadas en
unidades innovadoras, portadoras del cambio y plenamente adaptables a los
cambios en la realidad sobre la que han de incidir desde el sector público.
Así, la innovación y la valentía que
implica en el sector público intentar ser innovador, constituyen una
competencia básica de liderazgo, contracultural al paradigma tradicional de la
Administración Pública. No obstante, cabe recordar que no siempre se puede
innovar e incluso a veces puede no ser recomendable (no es lo mismo un puesto
de inspección o visado de legalidad que un puesto de mayor margen de maniobra
para poner en marcha políticas públicas o nuevos procedimientos: por ejemplo
una jefatura de servicios sociales). En todo caso, el espíritu innovador, el
entendimiento de las bondades de la creatividad y su potencialidad para el
sector público o la originalidad son aspectos que han de tenerse en cuenta en
una faceta propia de las competencias básicas de liderazgo en el sector público. Además, esta orientación a la innovación no será
solo un rasgo característico de la persona directiva en su faceta de líder,
sino que la innovación se mostrará también en la socialización y creación de
entornos favorables a la innovación y creatividad. Por así decirlo, nuestro
directiv@ líder ha de minorar el tradicional “entorno hostil” a la innovación
y la creatividad, y facilitar plataformas, “Hubs”, repositorios de ideas u otro
tipo de instrumentos canalizadores de estas potencialidades, independientemente
de que no todas se podrán poner en práctica pues el factor de factibilidad de
la implementación es fundamental.
Por innovación manejamos un concepto que
incluye cambios en los contenidos, estructuras o modos de hacer de las Administraciones
Públicas, capaces de crear, en forma significativa, valor público, en el
sentido definido por Moore (1995). Dicho de otra manera, innovar significa
aplicar una nueva o significativa mejora en un servicio o proceso o un nuevo
método de organización a distintas áreas como el propio trabajo, las relaciones
externas (comunicación con el exterior u otros actores institucionales).
Como se puede apreciar de entrada, a veces innovar no es radical y se admite también que la innovación pueda limitarse a reconfiguraciones, modificaciones o reorientaciones sobre un procedimiento dado anterior (“innovaciones incrementales” Vs “innovaciones radicales); eso sí, siempre creando valor público (no sería válida una mera modificación técnica), la creación de valor público puede ser escogida como la medida para determinar si estamos o no delante de una innovación. Las finalidades o repercusiones de las innovaciones suelen abarcar los siguientes aspectos:
En esta lógica innovadora, el personal directivo en su faceta de líder, ha de estar atento a las “oportunidades de innovación”, esto es, a momentos que propicien la introducción de una innovación en una organización en que es especialmente complejo hacerlo por constituir en sí mismo una “contracultura” el intentar hacer las cosas de manera diferente a …como se ha hecho toda la vida. Entre esas oportunidades para innovar podemos mencionar los acontecimientos inesperados (una crisis), la evidencia de incongruencias en los procedimientos habituales, los cambios sectoriales, demográficos, de percepción (ciudadanía más proclive a la tramitación telemática permite innovación tecnológica empleados más proclives a la transparencia por el cambio de percepción sobre este aspecto), o la aparición de un nuevo conocimiento (las virtudes de la “clase invertida” una vez medidas han supuesto un nuevo conocimiento pedagógico que ha facilitado su incorporación masiva en la docencia actual).
Esta creación de valor público de las
innovaciones nos puede llevar a respondernos a la cuestión teleológica de ¿Por
qué innovar? Responder eficazmente a los cambios en las necesidades y
expectativas de la ciudadanía, contener los costes y aumentar la eficiencia de
lo público, mejorar la calidad percibida de los servicios públicos, aprovechar
todo el potencial de las nuevas tecnologías o fortalecer, en definitiva, la
democracia misma mediante la conocida como “legitimación por resultados”,
pueden ser las posibles respuestas.
Gracias al CLAD y su secretario Francisco Velázquez, al rector de la Universidad de Vigo Manuel Joaquín Reigosa Roger y al decano Enrique Varela por una organización excelente y la consecución misma del evento para nuestro Grado.
Muy recomendable para expertos y aficionados en gestión pública, estudiantes y frikis de la DPP😜