1) ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y SU
RELACIÓN CON LA MOTIVACIÓN
La organización del trabajo en el
sector público sigue deudora en gran medida de los principios de la
organización jerárquica estudiada por Max Weber en el siglo XIX. Los modelos
existentes, a pesar de la cada vez mayor presencia de nuevas fórmulas, siguen
vinculados a los principios clásicos de jerarquía, con una dimanación de
instrucciones y toma de decisiones netamente vertical, especialmente visible en
las Administraciones de modelo burocrático o de carrera, como el caso de
Alemania, Francia o España. Precisamente esta verticalidad de la organización
del trabajo, es uno de los aspectos que sobresale asiduamente como factor de
desmotivación para el caso español según el CIS 2006.
Diciendo esto no se pretende anular
las virtudes que también ha aportado y aporta el recuerdo del modelo
burocrático-prusiano, y así, valores como la equidad, la igualdad o la
seguridad jurídica se encuentran consolidados en buena medida gracias a estos
rasgos que tienen su contraparte en problemas de dinamismo, eficacia u
orientación a la innovación y mejora de las relaciones humanas.
Sin embargo,
conviene no olvidar que precisamente la organización jerárquica
piramidal es un principio organizativo opuesto al propio de gestión de recursos
humanos que fomenta la persuasión, la negociación y la integración frente al
carácter director y de mando del modelo jerárquico. La eficacia organizativa
que precisa cierto grado de cooperación voluntaria como estableció Etzioni, y
la propia existencia de un sistema de gestión de recursos humanos nos debería
alejar del carácter coactivo del modelo jerárquico para aproximarnos a un
modelo donde predominan la implicación, la relación y la comunicación.
Administrar o dirigir implica elaborar órdenes e instrucciones para mandar
sobre una estructura organizativa, mientras que gestionar significa manejar un
sistema complejo compuesto de múltiples actores y organizaciones como nos han
enseñado Brugué y Subirats. De hecho, incluso en estructuras autoritarias
formales es necesario que junto con el control exista una cierta dosis de
consentimiento. Por otra parte, como ha señalado frecuentemente Villoria, la
jerarquía tradicional es difícilmente compatible en organizaciones donde el
subordinado puede conocer más que el superior y está en proceso de formación
permanente en su área de actividad.
En el plano de la dirección
organizativa del trabajo, las tendencias más actuales incorporan al debate la
necesidad de “horizontalizar” las organizaciones o de cambio a modelos
organizacionales centrados en los equipos, proceso de cambio organizativo
también denominado “aplanamiento de las jerarquías”. Esta horizontalización o
introducción de regímenes singulares que
favorecen un sistema más próximo a una red que a una estricta pirámide como ha
señalado Miquel Salvador, se vincula con beneficios organizativos,
más evidentes cuanto más cualificadas están las plantillas públicas, y
redundantes en un aprovechamiento del talento de todos los miembros de la
organización, en un entorno de mayor creatividad y en una expectativa de
mejores decisiones y soluciones a los problemas públicos, por tanto de mayor
productividad.
Esta horizontalización de las
organizaciones públicas requiere una visión dinámica del proceso, de modo que
serán de especial importancia también aspectos culturales o de comunicación en
la organización.
Es evidente que estamos ante una
nueva filosofía que genera enormes resistencias, casi una “contracultura” en el
sector público, en el que la pertenencia a un grupo funcionarial, el status
inherente y el encuadramiento jerárquico en un determinado colectivo y
funciones ha venido presidiendo el panorama más común de las Administraciones
Públicas.
Este aplanamiento de las
organizaciones públicas entronca con la idea de adaptación frente a la
tradicional rigidez jerárquica-organizativa, de mayor orientación a lo que los
ciudadanos exigen de sus administraciones, requiere también mayor flexibilidad
organizativa, si bien esta no tiene que ser utilizada como “arma arrojadiza”
contra las condiciones de los empleados públicos. Esta flexibilidad
organizativa debe acoplarse a una cierta dependencia de las condiciones
externas. Asimismo, la necesidad de la Administración puede perfectamente
transformarse en un modelo de oportunidades para los empleados (de adecuación a
los puestos, mejoras retributivas, profesionales, de carrera, etc.
Esta idea de adaptación a los cambios
es acompañada de la de que es necesario aprovechar también en mayor medida las
capacidades, la innovación, la iniciativa y la creatividad de todas y cada una
de las personas que conforman una organización pública Dicho lo anterior, uno de los grandes retos que afectan a las
organizaciones públicas se presenta a la hora de debatir el modelo organizativo
óptimo para alcanzar un mayor grado de motivación y productividad de sus
empleados, dado el carácter esencial de la motivación para el cumplimiento de los
fines de las organizaciones. En palabras de Vroom, cuanto más motivado esté un trabajador a desempeñar su tarea
eficientemente, más efectiva será su capacidad. Esta cuestión es más
acuciante, si cabe, dado que será necesario conseguir que esa motivación tenga
un ritmo sostenido en el tiempo, habida cuenta de que buena parte del personal
ingresa y permanece en la misma Administración toda su vida.
La inspiración en proyectos
concretos o técnicas de aprovechamiento de la organización horizontal del
trabajo, como los círculos de calidad, los grupos de mejora, o las técnicas
asentadas en el “brainstorming”, guían esta filosofía de aplanamiento de las
organizaciones públicas para aprovechar todo su potencial.
En definitiva horizontalización o
aplanamiento de las organizaciones públicas como elemento de adaptación a unas
plantillas públicas que aportan tanta materia gris, talento e innovación que
este caudal de riqueza organizativa ha de dejar de seguir siendo despreciado.
Porque cambiando esta perspectiva estaremos creando valor público y mejorando
lo que es de todos, porque en definitiva mejoraremos entendiendo que en las
Administraciones Públicas entre todos lo
haremos todo.
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