Esta entrada se hace necesaria desde el punto y hora en que algunos autores, trasladan el cambio en la concepción del
funcionamiento de la Administración y de la búsqueda de la calidad en la
gestión, al propio perfil y nuevo estilo del personal directivo como condición
necesaria para promover el cambio.
Esta
tarea de señalamiento de las principales características del perfil directivo viene
precedida de la clásica y muy extendida estructuración de las esferas de gestión en que se mueve la
dirección pública (Moore, 1995); y por lo tanto por la necesidad de
preocuparnos por el contexto de la función directiva y sus requerimientos. En
este sentido, según Moore debemos contemplar:
1.– Gestión estratégica: teniendo claros
los objetivos, misión y recursos de la organización (Pollit y Bouckaert, 2000;
Villoria, 2001a). Este aspecto ha sido tradicionalmente orillado en las
Administraciones públicas.
2.– Gestión del entorno político:
(Longo, 2003), en cuanto al trato con el entorno político y participativo
(agentes sociales, grupos de interés, asociacionismo), especialmente dado el
paradigma de la gobernanza.
3.– Gestión operativa: orientada a
distribuir los recursos humanos y materiales en función de las estrategias y
objetivos establecidos. Implica un conocimiento importante del funcionamiento
de las Administraciones Públicas, en términos entre otros, de contabilidad, recursos
humanos, finanzas y presupuesto público, servicios jurídicos o calidad y
seguridad de la información pública.
Teniendo
presentes estas categorías de gestión como claves para el entendimiento de la
labor del directivo público, con la precaución apuntada por Longo (2003) de no
minusvalorar las dos primeras –estratégica y política–, cabe empezar por recordar que el perfil del directivo público
clásico venía mostrando como principales capacidades las de la preocupación por
la legalidad, la acumulación de conocimientos técnicos del área correspondiente
a su cuerpo (Villoria 2000: 285) y el seguimiento de una política en la que no
participaba sino que obedecía.
Por el contrario, el nuevo directivo ha de estar
adaptado a un entorno complejo (Longo, 2003; 2008: 15-21) y de certidumbre
escasa, de enorme exposición pública (redes sociales y mass media) y un gran
número de actores presentes (Jiménez, 2006: 22), la ambigüedad de sus roles o
la distancia entre los circuitos de poder formal e informal. Constatamos así,
que el directivo público se mueve en el nuevo contexto de la gobernanza, que
implica poseer aptitudes para trabajar en ámbitos participativos lo que añade,
sin duda, un plus de complejidad a su tarea (Longo, 2008: 16) y una importante
capacidad de adaptación (Parrado, 2001).
Se
ha de destacar la posición clave que está adoptando el concepto de
“competencia” como clave de bóveda de cualquier sistema de selección. La
tendencia actual en recursos humanos es hacer pivotar cualquiera de los
subsistemas de personal sobre el concepto de competencia. En concreto, en el
subsistema selectivo, parece de forma natural que las competencias a
desarrollar en el puesto de trabajo se correspondan con las competencias que se
han de demostrar en los procesos selectivos para obtener candidatos a esos
puestos de trabajo. Mediante este sistema de alto valor estratégico se
ensamblarían las necesidades de los puestos de trabajo con el perfil profesional
requerido para su correcto desempeño. Consecuentemente a la adopción de un
sistema de “selección por competencias” debería darse una intensa labor de
definición exhaustiva de cada puesto directivo, identificando correctamente las
competencias necesarias en cada puesto; definición de competencias-puesto que
nutriría de información esencial el diseño de los procesos selectivos.
La
selección por competencias, válida para la selección de directivos, pero
tendencia general también en selección de empleados públicos, constituye una de
las líneas principales que se asientan con mayor consistencia en el entorno de
la selección de efectivos tanto en las organizaciones privadas como públicas.
La
selección de competencias abre el abánico de las capacidades a demostrar
superando el plano de las competencias meramente cognitivas y atacando otras
capacidades como la disponibilidad, la vocación de servicio, la actitud, la
asertividad, la creatividad, la flexibilidad, el nivel de estress soportable,
etc.
Como
ha comprobado Delgado en sus investigaciones sobre factores determinantes en
los procesos de selección, las competencias cognitivas son un factor
importante, pero desde luego no el único y esto se puede extender tanto al
personal público en general como al personal directivo que aquí nos ocupa.
Un
sistema de selección por competencias permitiría también conectar los
requisitos exigidos en el puesto de trabajo con el conjunto de competencias
(cognitivas, habilidades, actitudes o destrezas) que se han de reunir y que por
tanto han de guiar los proceso de selección de candidatos al puesto.
Profundizando
en el sistema anterior podría llegar a disponerse de una base de datos de las
competencias requeridas, por tanto una mejor descripción de los puestos de
trabajo, una correcta catalogación de puestos y, en definitiva un sistema de
información esencial para hacer funcionar variados subsistemas de personal como
los de selección, retribuciones, provisión, o formación entre otros.
Características:
conocimientos, habilidades y actitudes
Para
el diseño de los rasgos del personal directivo público –que cumpla también con
su caracterización como líder– , podemos comenzar con señalar el estudio delphi
realizado en la AGE sobre la modernización de los procedimientos de actuación
en la Administración parece alcanzar conclusiones semejantes, ya que en uno de
sus ejercicios sobre el perfil que los directivos públicos sugieren que debe
tener su rol, un 87% del personal entrevistado indicó como principal factor la
capacidad de organización y comunicación (MAP, 1991: 66; Matas, 1996: 272), la
capacidad para dirigir equipos (80%) y la iniciativa y la automotivación (78%);
a lo que habría que unir la profesionalidad señalada como característica clave
en el similar estudio realizado por Matas (1996: 270).
Además,
cabe destacar que el estudio de los rasgos del líder idóneo ha dado lugar a
múltiples investigaciones académicas (a raíz de la búsqueda de explicaciones al
fenómeno de los fascismos del siglo XX) y que finalmente no se pueden destacar
conclusiones del todo definitivas.
Sintetizando las competencias del directivo
público, utilizamos a modo de compilación las notas caracterizadoras con
ocasión de los trabajos preparatorios de la CEBEP (2005), el citado estudio
DELPHI y la obra de diversos autores con el fin de exponer los rasgos sobre
capacidades, aptitudes y actitudes más relevantes del rol directivo. Este conjunto
de cualidades, que buscando una definición global definiríamos como
“competencias directivas y de liderazgo” suele desglosarse en:
— La orientación al
“riesgo razonable”, la acción y los resultados (Appleby, 1949; Kirkpatrick y
Locke, 1991) junto a una actitud prospectiva o de anticipación (Mayor, 2007).
— El conocimiento de la
organización[1] así
como el conocimiento técnico (pericia) de las políticas públicas emprendidas,
su contexto y las reglas dominantes (Parrado, 2001)
— El espíritu
innovador, la creatividad y la originalidad (Kirkpatrick y Locke, 1991).
— La habilidad
cognitiva e inteligencia suficiente para integrar e interpretar grandes
cantidades de información (Kirkpatrick y Locke, 1991).
— El ejercicio del liderazgo
ético con gran presencia de valores (Villoria, 2001a; Oltra, 2008: 149).
— La automotivación y
cierta visión optimista (Marina, 2008; Duró, 2008).
— El pensamiento
analítico aplicado a la capacidad de toma de decisiones y la capacidad para la
planificación estratégica (Katz, 1955: 33-42; Ministére, 2005: 8) o la
dirección de proyectos (Gorriti, 2010).
—
La capacidad para seleccionar y trabajar con
equipos idóneos (Villoria y Del Pino, 1997; Moraleda, 2007), un alto grado de
sociabilidad estableciendo buenas relaciones interpersonales, comunicando
persuasivamente con empatía (Etzioni, 1993: 396; Parrado, 2001: 133; Gorriti,
2010) y, en definitiva, motivar (Selznick, 1949; Mendoza, 1990: 287; Marina,
2008; Ramió, 2010; Gorriti, 2010).
—
La capacidad de intermediar, negociando, los inevitables
conflictos periódicos existentes (Selznick, 1949; Lawrence y Lorsch, 1993;
Gorriti, 2010). Por tanto, una alta capacidad de negociación previa que deberá
ser entrenada y profundizada posteriormente en la fase de formación directiva.
—
La autoconfianza (Kirkpatrick y Locke, 1991),
la madurez emocional o la tolerancia al stress (Yukl, 1994; Nye, 2011)[2].
—
Una alta dosis de flexibilidad para adaptarse a
continuos cambios en las situaciones o contextos de trabajo.
De
forma ordenada –aunque no de forma exhaustiva– tendríamos los siguientes
bloques de competencias directivas
CONOCIMIENTOS:
- Técnico
del sector
- De contexto
- De las normas formales
(legislación)
- De las normas informales
(cultura y rituales)
- De instrumentos de apoyo a
la toma de decisiones
- Técnicas de planificación
estratégica
APTITUDES (HABILIDADES Y DESTREZAS):
- Visión
estratégica
- Capacidad
de análisis general y de grandes cantidades de información
- Capacidad para la toma de
buenas decisiones
- Gestión del estrés y del conflicto
- Capacidad de negociación y
persuasión (conocimiento técnico de la negociación)
- Motivación y optimismo
- Autoconfianza
- Capacidad de cambio y
adaptación a entornos de incertidumbre
ACTITUDES: VALORES
- Orientación
al riesgo “razonable” y a la acción (proactividad)
- Orientación a la gestión por
resultados y a la transparencia
- Vocación de servicio público
e interés por participar en la evolución de la sociedad
- Ética bien asentada, tanto
en el perfil público como en el privado
- Actitud prospectiva, de
anticipación
- Socialización en la valía y
creación de entornos innovadores y de creatividad
- Trabajo en equipo y humildad
para rodearse de l@s mejores
- Sociabilidad (alta
disposición a la relación social y a interacción)
- Coherencia (entre lo que se
emite a nivel discursivo y la forma de actuar)
Sistema de selección, extracción
y pruebas
Si
se busca profesionalizar la función directiva, esta ha de regirse por criterios
profesionales y de experiencia, buscando candidatos idóneos, mediante una selección específica para directiv@s
(Villoria, 2000) que cumplan con las competencias previamente definidas para el
puesto. Se reducirían así las enormes
posibilidades abiertas tradicionalmente a la selección por “libre designación”,
modelo predominantemente politizado (Villoria, 2000: 285; Jiménez, 2006:
33), con independencia de que se puedan tener en cuenta la pertenencia a la función pública como un mérito de gran
importancia para el desempeño de funciones directivas, por el conocimiento
del entorno que presupone (y que puede llegar a pesar mucho en un baremo de
selección).
La
justificación a esta designación profesional, puede venir dada en cierta medida
por el argumento de Palomar (2006) que ve en el hecho de que dichas funciones
no estén asignadas a ningún cuerpo funcionarial una baza para avalar la
ampliación de la extracción directiva al ámbito privado. Además, también es
necesario advertir, a poco que revisemos los programas de temarios de acceso a
los cuerpos superiores de cualquier Administración, que, como indica Villoria
(2000) u Ortega (2010), los conocimientos obtenidos y demostrados en el proceso
de selección para el ingreso en la función pública, no garantizan en absoluto que se reúnan competencias directivas.
Junto a lo anterior, y como reconoce el propio Informe CEBEP (2005), aunque
existía una tibia selección con criterios de profesionalidad a tenor de la
LOFAGE, esta se hacía sin elementos objetivos de comprobación.
No obstante, si bien se
defiende que la extracción de la clase directiva debería contener criterios
profesionales, entre estos debe pesar de forma importante el pertenecer a la
Administración pública, pues se aporta un conocimiento del entorno que ha de
ser puesto en valor. Catalá lo define como “sistema mixto” (2005: 219)
en el que los mejores son elegidos para el desempeño de los puestos directivos
en función de su perfil de competencias, la experiencia acreditada y su calidad
profesional. Modelo en el que, sin duda, la singularidad de la gestión pública
y sus especiales requerimientos de capacidades, conocimientos y experiencia
orientará la selección a favor de los profesionales de la propia organización, sin
menoscabo de que la búsqueda de los más capacitados no puede permitir la
exclusión ab initio de buenos candidatos por el hecho de no pertenecer a
la función pública.
En todo caso, este –el del
conocimiento del sector público– no ha de ser un criterio eliminatorio o
requisito imprescindible, sino un criterio a ponderar con suficiente peso en la
selección dado que, como señala el MAP (1992: 19), el conocimiento del contexto
es necesario en el perfil directivo[3].
Lo que no parece idóneo
a nuestro entender, siguiendo a Sánchez Morón (2001: 94) u Ortega (2010), es
que la función directiva sea planteada como el último peldaño de la carrera
administrativa –como pasa por ejemplo en Francia–, y ello por mucho que pueda
molestar a la doctrina administrativista (Monereo y Molina, 2008: 194), pues un
directivo aporta un plus de competencias que no tienen por qué poseer necesariamente
los funcionarios, aun cuando hayan demostrado ser excelentes profesionales en
su desempeño del servicio público[4]
(Gorriti, 2011: 54; Jiménez, 2019).
Como han señalado
Sánchez Morón (2007: 110) y Ramió (2008: 18), estos criterios de
profesionalidad han de ser combinados con un cierto criterio de confianza o
afinidad, como defiende el Informe CEBEP (2005: 66), que podría englobarse en
el concepto de “idoneidad” (Monereo y Molina, 2008: 192). Esta “afinidad
de objetivos” sería evaluada como un ítem más del proceso, y se referiría a la
participación de las estrategias y filosofías de organización establecidas. Se
intenta con ello no perder de vista el hecho de que de lo que se trata es de
poner en marcha políticas públicas democráticamente legitimadas evitando el
error de sustituir el tradicional y combatido peso de los cuerpos burocráticos
(Barzelay, 1992), por el peso de los cuerpos directivos (Hood, 1991: 9;
Gorriti, 2011: 54)[5].
Una última reflexión
sobre la selección de directivos nos debería llevar a la necesidad, ya
apuntada, de que el sistema genere confianza y para ello es requisito
imprescindible que la aplicación del mismo se lleve a cabo por expertos en
la selección de perfiles directivos
(Jiménez, 2006; Catalá, 2005). De nada valdrá la mejor definición de
perfiles directivos, contar con candidatos adecuados y aplicar técnicas de
selección que garanticen el “producto deseado” si quienes ejercen la función de
selección no son verdaderos expertos en la materia.
Esta es, como se sabe, una
de las carencias habituales de los procesos selectivos de las Administraciones –componer
los órganos selectivos con excelentes funcionarios ajenos al conocimiento de
las técnicas de selección–. Cualquier aspecto psicosocial de un candidato es
objetivable en un sistema de selección, por tanto las técnicas existen y solo
resta que quienes las apliquen sean conocedores de sus procedimientos y
posibles problemas. Como recuerda Jiménez (2006: 161) es en los puestos
directivos donde la capacitación de quien selecciona tiene un valor estratégico
y, por lo tanto, contar con personas expertas dedicadas a estas funciones es
una necesidad que ninguna organización que anualmente selecciona decenas de
directivos se debería permitir poner en manos de amateurs.
[1]Los
conocimientos han de ser considerados en todo caso como un factor más a tener
en cuenta en un directivo público y no el valor prevalente como
tradicionalmente ha sido tratado.
[2]Estas
características funcionan para demostrar la eficacia directiva, sea cual sea el
estrato considerado.
[3] No se juzga preciso
aun así, llegar al extremo del artículo 23 de la Ley 28/2006 de agencias
estatales, que preceptúa para sus procesos de selección de directivos el
criterio de que la selección se realice con el carácter de preferentemente
funcionarios o el establecimiento de porcentajes a repartir entre
directivos de extracción pública y directivos políticamente designados, como se
aborda en el senior executive service (Villoria, 2000: 287). La debida
ponderación del conocimiento interno de la función pública, a desarrollar en
todo caso normativamente o por criterios objetivos de los órganos de selección,
sería suficiente para el propósito último de no desperdiciar dichas
capacidades.
[4] No obstante, según
advierte la OCDE (2004), una apertura generalizada de los puestos al personal
externo puede tener un efecto desmotivador entre los funcionarios de carrera
(Parrado, 2001a: 159) y el riesgo de fomentar el clientelismo o el antiguo
sistema de patronazgo (Ramió, 2008: 14). Cabe destacar respecto a la selección
la opción apuntada por Ramió (2008: 19) en el sentido de que se constituyan
bolsas de reclutamiento de directivos a modo de listas en las que se incluyan
personas que hayan recibido la acreditación profesional para el desarrollo de
funciones directivas públicas.
[5] A este respecto
cabe señalar precisamente que con la crisis son muchas las voces que abogan por
la puesta en valor de los técnicos, de los especialistas, frente a criterios
partidistas subjetivos que se han mostrado desastrosos en muchos casos. Esta
tendencia, entendible en este momento, no puede ser compartida por nosotros,
pues en su extremo razonamiento daría alas a discursos del “gobierno de los
tecnócratas” o, en palabras de Villoria (2000: 284), a un sistema
mandarinato ciertamente antidemocrático, razón por la cual hemos de señalar
la especial serenidad con que han de ser analizados los cambios en la función
directiva pública.
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